长篇报道：新系统集成商 - 金融行业 - ITPUB论坛－专业的IT技术社区

wangjia

由于脱胎于硬件代理，SI（系统集成商）在开始的时候对软件并没有多少感觉，客户不认可，集成商自己也不在乎。那时候的SI徜徉在丰厚的硬件利润差价的 奶酪 中，甚至怕分销商做客户抢自己的饭碗。
是硬件设备的普及和应用水平的提高让SI逐渐发生了转变：他们发现曾经在自己面前高高堆起的 奶酪 不见了！于是，在SI的思索、追寻与探索中，行业应用软件开始走进SI的视线；于是，在两者之间也就发生了一段不得不说的故事--
软件体现SI价值
提及系统集成商将自身的核心价值转向软件的历程，神州数码系统集成事业部总经理于立山至今仍清晰地记得，那是在1993年以后。 那时候一些集成商开始参与客户的一部分信息化建设、定制和开发软件阶段，其中还有一部分是半定制，是基于原有客户的部分软件开发和工程实施。经过5年左右的时间，集成商的能力开始逐渐转向基于行业客户的应用软件开发和解决方案上 。
而2000年是又一个转折点。就是从2000年开始，SI真正进入了提供以软件为主的专业化服务的阶段，扎根政府、电信、金融等行业的各个大型集成商开始明确地将产品化的行业应用软件和方案作为自身的核心竞争力，公司的战略目标也完全转向了以软件为核心的专业服务。据此，于立山认为，3年之内，最多5年，中国的集成商将走向两极，一方是有自己核心软件、能提供专业服务的SI将脱颖而出；而另一方没有核心软件研发能力的SI则 可能退化到跟代理分销相似的下游服务商 。
也就是说，软件在SI的发展道路上正在扮演着关乎其前途命运的历史角色。这一点，对各个行业领域内的SI来说已成共识。长城软件系统有限公司总经理高克勤曾向记者透露： 长城软件有70%的人员是软件开发人员 ，有了这个前提，在遇到一个具体项目需要拍板做还是不做时，长城软件有了衡量的标准， 首先要看在这个项目里我们的软件工程师有没有活干，然后要看我们以前积累下来的软件技术、模块、平台有没有可能在这个集成项目里用上，如果可以，我们就积极投标；反之，如果纯粹是赚硬件差价，我们不会去做 。
产品化方有出路
软件的产品化是说一个行业应用软件达到相当成熟的地步，以至于复用性很高，对类似的应用终端和客户来说就向成熟的产品一样，只需稍作修改就行了。对SI来说，拥有一个行业的成熟产品化软件方案，不仅意味着开发成本和人力资源的大幅节约，更重要的是它代表了一家SI的实力，而客户也更信任那些有成熟的、在运行的软件方案产品的SI，他们将产品化软件拿过来就可以用，而不必担心重新开发可能带来的50%失败的风险。
而从针对一个项目开发软件到如今走软件产品化之路，SI经历了一段认识和探索过程。鼎天软件公司的销售总监王浩曾对记者描述过系统集成商只顾做具体项目、不注重软件产品化的发展怪圈。他说得很有代表性： 在应用软件的开发方面，以前很多公司的出发点都是仅仅从具体项目出发，把项目涉及的软件开发当成一个任务，实现目标就行了。而没有考虑到要把从一个项目中得到的软件和开发经验融合倒下一个项目中去，最终将它成一个通用的产品化软件。所以，过去很多公司开发的软件都是个案，换个用户就不能用了，同一行业不同区域的用户还得再次开发，依然周期长、成本高、质量差 。
现在各大SI都在提产品化，也都在大力宣传浓缩其行业从业经验和IT技术实力的产品化行业应用软件。虽然至今也没有哪个SI敢声称自己的产品化软件已经完全产品化了（神州数码于立山认为在中国应用软件的产品化能做到30%-50%就不错了），但产品化仍是每家SI努力的目标。朗新信息科技CEO徐长军说： 要在竞争中胜出，就一定要加强内部管理，降低成本，就一定要使软件方案产品化，服务变得通用化，解决方案变得程序化。
由于IT行业发展迅速，产品的更新换代和客户的需求变化都很快，所以在SI致力于形成产品化软件的过程中要注意随时调整公司的产品化战略与定位。长天控股CEO王伟认为，在产品化时公司首先要有明确的行业拓展和发展策略，其次要明确市场需求。 预测要准确，响应要及时，不能预测是热点，等研发完了，都过时了 。在这方面不仅需要不断跟用户去探讨，还要根据策略投入建立专门的队伍不断去完善，同时，还应有一套应用考核体系和内部核算体系做引导，让公司的销售和研发队伍都往这方面走，公司才会逐渐成为产品化的公司。
对软件高手说不
做软件开发，当然要找软件高手！这曾经是SI的心理误区，也可以说是一种迷信。
当初主要做硬件系统集成的时候，由于客户对技术的掌握和了解程度不够，许多SI着实曾有过靠几个技术 大拿 一招鲜、吃遍天 的 辉煌 经历。但当SI纷纷向软件和服务转型的时候，他们发现，这些 大拿 不灵了！
北京合力金桥公司副总裁曲维枝形象地描述过软件开发的 黑盒子 现象-- 好多应用软件开发商拿到一个软件开发项目，但由于开发过程受用户需求变化的影响，外部环境变化的影响，内部管理效率的影响等等，最后的结果就是整个开发过程成为了一个黑盒子。 开发商只知道软件何时开始，何时结束，中间的过程漆黑一片，根本不知道软件最后会变成什么样子，也无法控制工期，这是系统集成商下一步提高软件研发水平致命的环节 。
那么，为什么会产生软件黑盒子现象？曲维枝认为，这是 因为中国人一直以为软件开发是一种创造性工作，需要灵感，所以太强调灵感，所以喜欢招一些高手！ 曲维枝打比方说，找软件高手会失败，问题就在于他们虽然很厉害，但练的是不同的武功，路子、打法完全不一样，这样公司就缺少一个统一的可持续开发模式。 今天找甲做软件有一套模式，明天甲做完了，知道软件盒子是什么样子了，而一旦换成乙，乙就不按照这套模式来做了。所以，就没有一套统一的软件开发规范，造成了资源的极大浪费。中国和印度软件的差别就在这儿，一个简单的程序，在中国找十个程序员写十个都不同，在印度则差不多连变量名都一样。
于是，一些SI经过思索，开始敢于对软件高手说不！他们试图在公司内部树立一种不是在找软件高手，而是在做软件工程的风气，建立一套可供大家遵循的开发制度。
2001年10月，神州数码的知识管理系统顺利上线开通就是要打破软件高手的神话，用规范、专业的知识管理系统来把软件开发过程中的知识和经验积累下来，形成整个公司的共同财富。总经理于立山说： 以前系统集成的软件开发过分依赖于个人，一个高手、项目经理走了，整个项目就完了，客户也转移了，现在我们想通过这套系统增加员工之间的交流，让知识在共享中增值，大家都变成专家。
打破作坊构建工厂
在软件对系统集成商来说只是一个附属产品的时候，签一个单子做软件只是为了把硬件卖出去，至于软件做多长时间，陪多少钱没关系，拿硬件的利润补上就行了，最后算一算还是赚钱的，所以以前系统集成商在软件管理方面的意识不强。随着竞争的加剧，硬件利润越来越低、整体利润空间越来越小的时候，用一位老总的话说 软件管理不好，就赔进去了！ 这时候，加强软件管理的价值就凸显出来。
以前，SI的软件研发团队是缩在项目小组里为打单服务的，自己没有独立编制，管理也是在项目管理的光环下。一个项目来了，公司就抽调张三李四组成一个项目小组，软件开发完全围绕这个项目，实际上是构建了一个个的小软件作坊。结果就像一位SI的总经理所说的： 一个公司被分成几个小公司，所以对外竞争的时候，就变成了几十个人而不是全公司的几百人跟别人竞争，很难形成合力 。
而且，如果完全以项目盈利为目标来进行绩效考核，就会重蹈软件无法产品化的覆辙，造成战役性胜利、战略性失败的惨重后果。所以，在公司内部建立一套软件管理体系来协调项目管理显得尤为重要，它的作用是把整个公司的软件开发资源整合成一个软件工厂，就能浅消单纯的项目管理把整个工厂拆成若干个小作坊的力量。
如果能做到这一点，就能在项目中形成并完善有自己知识产权的的软件产品，避免因小作坊式的人员累加造成的公司机构和人员臃肿，避免因作坊式运作造成的员工惰性心理，同时能最大限度地在客户端整合公司资源，带给客户更大的价值。
所以，现在很多SI在加强项目管理的同时，都在公司内部设立有一个独立的软件研发中心或者资源规划中心，其目的就是要在软件管理和项目管理中找到平衡点，构建一个更专业、内部分工更细的软件工厂，来牢牢锁定以软件实现核心价值的战略目标。
软硬分拆是耶非耶
客户在逐渐成熟，对服务、软件价值的认可度在逐渐提高，2000年神州数码开始感受到了这些变化。以前神州数码集成的合同都是软件硬件一起签的，客户的典型口吻是： 硬件给你了，服务你也顺带给我做，软件开发就不给你钱了，免费给我提供吧！ 从2000年开始，神州数码近一半的合同是软件、硬件和服务分开签的。这让总经理于立山很激动： 这说明客户开始认识到得拿钱买服务、得拿钱买软件业务系统，这在过去是不可想象的，对SI绝对是好处！
在这种背景下，神州数码集成开始尝试实施软硬分拆--将神州数码集成从联想PC和代理分销的光环下 拯救 出来，从幕后走向前台，独立核算，自负盈亏。
另一家集成巨头--中联软件公司的软硬分拆也是基于类似的市场认知前提。中联董事长马振光先生认为，中联的软硬分拆有两个背景，第一是近年来客户对软件的价值认可程度大大提高了；其次是随着硬件系统的普及，软件功能有待提高，系统需要升级换代， 在这种情况下，再也不能采取软件依附于硬件的做法，要专业、专心、专门去研究才对。
中联的软硬分拆将公司内部的硬件和软件业务划分为两个独立机构，独立核算。 现在合同分开签一块签都没问题，最主要是分开运营 。因为软件像写文章、像雕刻，要慢慢写，慢慢雕，而硬件是市场销售前期工作长，后期工期短，所以要用不同的管理方式管理，也一定要独立运营。
中联认为，软硬分拆的最大好处是专业化分工带来的管理的高效与明晰。软硬分拆以后，软件能够更专注于自身有优势的核心行业做研发，形成核心竞争力，而不必一定要为了硬件部门拿单临时组建应急人马疲于应付、耗费资源。马振光说： 如果系统集成什么业务都想到软件这边，两边都会碍手碍脚。分拆后的管理模式既是独立，又是联合，一下子解放了两个业务。
而在分拆后的考核方面，中联希望能做到软件单独盈利。
软件明珠不再暗投
随着软件在系统集成业界的地位日渐重要，越来越多的集成商对SI（System Integration）这一称谓感到不满了。很多集成商在接受记者采访的时候，曾表示过类似的意见：你姑且还把我称为集成商吧，但我更乐意称自己为软件厂商或者解决方案提供商。有些商家建议不妨把SI的内涵该为Solution Integration，即解决方案集成商，或者Software Integration，软件集成商。更有的商家更是认为：干脆别叫集成商了，就叫软件公司。
很有趣的是，与这些在行业内有自身核心软件的大集成商相反，很多软件和研发能力有限、只具备简单硬件叠加能力的小公司却乐意于称自己是一家系统集成公司！很多小的经销商和二级分销商也纷纷声称自己不仅是搬箱子的，而是在做系统集成！所以，有一种说法是，系统集成行业之所以很不规范、鱼目混杂，就是被那些披着系统集成外衣、却没有相应能力的公司做乱的。所以，一些大集成商开始有了要摈弃SI这一称谓的意思，他们不希望再躲在集成的背后做软件和服务，他们希望软件明珠不再暗投！
这需要集成商的整体觉悟，更要依赖客户市场的成熟。据说，美国用户采购用途的比例用在服务和软件占40%多，而在中国却有90%多都是硬件。我们期待这两个数字的比例发生转换，让软件焕发出其美丽的光彩。
这篇文章有点老，至少是去年还是前年的了。
最初由 younggang 发布
[B]统集成商盘中的“奶酪”不见了？


由于脱胎于硬件代理，SI（系统集成商）在开始的时候对软件并没有多少感觉，客户不认可，集成商自己也不在乎。那时候的SI徜徉在丰厚的硬件利润差价的 奶酪 中，甚至怕分销商做客户抢自己的饭碗。
是硬件设备的普及和应用水平的提高让SI逐渐发生了转变：他们发现曾经在自己面前高高堆起的 奶酪 不见了！于是，在SI的思索、追寻与探索中，行业应用软件开始走进SI的视线；于是，在两者之间也就发生了一段不得不说的故事--
软件体现SI价值
提及系统集成商将自身的核心价值转向软件的历程，神州数码系统集成事业部总经理于立山至今仍清晰地记得，那是在1993年以后。 那时候一些集成商开始参与客户的一部分信息化建设、定制和开发软件阶段，其中还有一部分是半定制，是基于原有客户的部分软件开发和工程实施。经过5年左右的时间，集成商的能力开始逐渐转向基于行业客户的应用软件开发和解决方案上 。
而2000年是又一个转折点。就是从2000年开始，SI真正进入了提供以软件为主的专业化服务的阶段，扎根政府、电信、金融等行业的各个大型集成商开始明确地将产品化的行业应用软件和方案作为自身的核心竞争力，公司的战略目标也完全转向了以软件为核心的专业服务。据此，于立山认为，3年之内，最多5年，中国的集成商将走向两极，一方是有自己核心软件、能提供专业服务的SI将脱颖而出；而另一方没有核心软件研发能力的SI则 可能退化到跟代理分销相似的下游服务商 。
也就是说，软件在SI的发展道路上正在扮演着关乎其前途命运的历史角色。这一点，对各个行业领域内的SI来说已成共识。长城软件系统有限公司总经理高克勤曾向记者透露： 长城软件有70%的人员是软件开发人员 ，有了这个前提，在遇到一个具体项目需要拍板做还是不做时，长城软件有了衡量的标准， 首先要看在这个项目里我们的软件工程师有没有活干，然后要看我们以前积累下来的软件技术、模块、平台有没有可能在这个集成项目里用上，如果可以，我们就积极投标；反之，如果纯粹是赚硬件差价，我们不会去做 。
产品化方有出路
软件的产品化是说一个行业应用软件达到相当成熟的地步，以至于复用性很高，对类似的应用终端和客户来说就向成熟的产品一样，只需稍作修改就行了。对SI来说，拥有一个行业的成熟产品化软件方案，不仅意味着开发成本和人力资源的大幅节约，更重要的是它代表了一家SI的实力，而客户也更信任那些有成熟的、在运行的软件方案产品的SI，他们将产品化软件拿过来就可以用，而不必担心重新开发可能带来的50%失败的风险。
而从针对一个项目开发软件到如今走软件产品化之路，SI经历了一段认识和探索过程。鼎天软件公司的销售总监王浩曾对记者描述过系统集成商只顾做具体项目、不注重软件产品化的发展怪圈。他说得很有代表性： 在应用软件的开发方面，以前很多公司的出发点都是仅仅从具体项目出发，把项目涉及的软件开发当成一个任务，实现目标就行了。而没有考虑到要把从一个项目中得到的软件和开发经验融合倒下一个项目中去，最终将它成一个通用的产品化软件。所以，过去很多公司开发的软件都是个案，换个用户就不能用了，同一行业不同区域的用户还得再次开发，依然周期长、成本高、质量差 。
现在各大SI都在提产品化，也都在大力宣传浓缩其行业从业经验和IT技术实力的产品化行业应用软件。虽然至今也没有哪个SI敢声称自己的产品化软件已经完全产品化了（神州数码于立山认为在中国应用软件的产品化能做到30%-50%就不错了），但产品化仍是每家SI努力的目标。朗新信息科技CEO徐长军说： 要在竞争中胜出，就一定要加强内部管理，降低成本，就一定要使软件方案产品化，服务变得通用化，解决方案变得程序化。
由于IT行业发展迅速，产品的更新换代和客户的需求变化都很快，所以在SI致力于形成产品化软件的过程中要注意随时调整公司的产品化战略与定位。长天控股CEO王伟认为，在产品化时公司首先要有明确的行业拓展和发展策略，其次要明确市场需求。 预测要准确，响应要及时，不能预测是热点，等研发完了，都过时了 。在这方面不仅需要不断跟用户去探讨，还要根据策略投入建立专门的队伍不断去完善，同时，还应有一套应用考核体系和内部核算体系做引导，让公司的销售和研发队伍都往这方面走，公司才会逐渐成为产品化的公司。
对软件高手说不
做软件开发，当然要找软件高手！这曾经是SI的心理误区，也可以说是一种迷信。
当初主要做硬件系统集成的时候，由于客户对技术的掌握和了解程度不够，许多SI着实曾有过靠几个技术 大拿 一招鲜、吃遍天 的 辉煌 经历。但当SI纷纷向软件和服务转型的时候，他们发现，这些 大拿 不灵了！
北京合力金桥公司副总裁曲维枝形象地描述过软件开发的 黑盒子 现象-- 好多应用软件开发商拿到一个软件开发项目，但由于开发过程受用户需求变化的影响，外部环境变化的影响，内部管理效率的影响等等，最后的结果就是整个开发过程成为了一个黑盒子。 开发商只知道软件何时开始，何时结束，中间的过程漆黑一片，根本不知道软件最后会变成什么样子，也无法控制工期，这是系统集成商下一步提高软件研发水平致命的环节 。
那么，为什么会产生软件黑盒子现象？曲维枝认为，这是 因为中国人一直以为软件开发是一种创造性工作，需要灵感，所以太强调灵感，所以喜欢招一些高手！ 曲维枝打比方说，找软件高手会失败，问题就在于他们虽然很厉害，但练的是不同的武功，路子、打法完全不一样，这样公司就缺少一个统一的可持续开发模式。 今天找甲做软件有一套模式，明天甲做完了，知道软件盒子是什么样子了，而一旦换成乙，乙就不按照这套模式来做了。所以，就没有一套统一的软件开发规范，造成了资源的极大浪费。中国和印度软件的差别就在这儿，一个简单的程序，在中国找十个程序员写十个都不同，在印度则差不多连变量名都一样。
于是，一些SI经过思索，开始敢于对软件高手说不！他们试图在公司内部树立一种不是在找软件高手，而是在做软件工程的风气，建立一套可供大家遵循的开发制度。
2001年10月，神州数码的知识管理系统顺利上线开通就是要打破软件高手的神话，用规范、专业的知识管理系统来把软件开发过程中的知识和经验积累下来，形成整个公司的共同财富。总经理于立山说： 以前系统集成的软件开发过分依赖于个人，一个高手、项目经理走了，整个项目就完了，客户也转移了，现在我们想通过这套系统增加员工之间的交流，让知识在共享中增值，大家都变成专家。
打破作坊构建工厂
在软件对系统集成商来说只是一个附属产品的时候，签一个单子做软件只是为了把硬件卖出去，至于软件做多长时间，陪多少钱没关系，拿硬件的利润补上就行了，最后算一算还是赚钱的，所以以前系统集成商在软件管理方面的意识不强。随着竞争的加剧，硬件利润越来越低、整体利润空间越来越小的时候，用一位老总的话说 软件管理不好，就赔进去了！ 这时候，加强软件管理的价值就凸显出来。
以前，SI的软件研发团队是缩在项目小组里为打单服务的，自己没有独立编制，管理也是在项目管理的光环下。一个项目来了，公司就抽调张三李四组成一个项目小组，软件开发完全围绕这个项目，实际上是构建了一个个的小软件作坊。结果就像一位SI的总经理所说的： 一个公司被分成几个小公司，所以对外竞争的时候，就变成了几十个人而不是全公司的几百人跟别人竞争，很难形成合力 。
而且，如果完全以项目盈利为目标来进行绩效考核，就会重蹈软件无法产品化的覆辙，造成战役性胜利、战略性失败的惨重后果。所以，在公司内部建立一套软件管理体系来协调项目管理显得尤为重要，它的作用是把整个公司的软件开发资源整合成一个软件工厂，就能浅消单纯的项目管理把整个工厂拆成若干个小作坊的力量。
如果能做到这一点，就能在项目中形成并完善有自己知识产权的的软件产品，避免因小作坊式的人员累加造成的公司机构和人员臃肿，避免因作坊式运作造成的员工惰性心理，同时能最大限度地在客户端整合公司资源，带给客户更大的价值。
所以，现在很多SI在加强项目管理的同时，都在公司内部设立有一个独立的软件研发中心或者资源规划中心，其目的就是要在软件管理和项目管理中找到平衡点，构建一个更专业、内部分工更细的软件工厂，来牢牢锁定以软件实现核心价值的战略目标。
软硬分拆是耶非耶
客户在逐渐成熟，对服务、软件价值的认可度在逐渐提高，2000年神州数码开始感受到了这些变化。以前神州数码集成的合同都是软件硬件一起签的，客户的典型口吻是： 硬件给你了，服务你也顺带给我做，软件开发就不给你钱了，免费给我提供吧！ 从2000年开始，神州数码近一半的合同是软件、硬件和服务分开签的。这让总经理于立山很激动： 这说明客户开始认识到得拿钱买服务、得拿钱买软件业务系统，这在过去是不可想象的，对SI绝对是好处！
在这种背景下，神州数码集成开始尝试实施软硬分拆--将神州数码集成从联想PC和代理分销的光环下 拯救 出来，从幕后走向前台，独立核算，自负盈亏。
另一家集成巨头--中联软件公司的软硬分拆也是基于类似的市场认知前提。中联董事长马振光先生认为，中联的软硬分拆有两个背景，第一是近年来客户对软件的价值认可程度大大提高了；其次是随着硬件系统的普及，软件功能有待提高，系统需要升级换代， 在这种情况下，再也不能采取软件依附于硬件的做法，要专业、专心、专门去研究才对。
中联的软硬分拆将公司内部的硬件和软件业务划分为两个独立机构，独立核算。 现在合同分开签一块签都没问题，最主要是分开运营 。因为软件像写文章、像雕刻，要慢慢写，慢慢雕，而硬件是市场销售前期工作长，后期工期短，所以要用不同的管理方式管理，也一定要独立运营。
中联认为，软硬分拆的最大好处是专业化分工带来的管理的高效与明晰。软硬分拆以后，软件能够更专注于自身有优势的核心行业做研发，形成核心竞争力，而不必一定要为了硬件部门拿单临时组建应急人马疲于应付、耗费资源。马振光说： 如果系统集成什么业务都想到软件这边，两边都会碍手碍脚。分拆后的管理模式既是独立，又是联合，一下子解放了两个业务。
而在分拆后的考核方面，中联希望能做到软件单独盈利。
软件明珠不再暗投
随着软件在系统集成业界的地位日渐重要，越来越多的集成商对SI（System Integration）这一称谓感到不满了。很多集成商在接受记者采访的时候，曾表示过类似的意见：你姑且还把我称为集成商吧，但我更乐意称自己为软件厂商或者解决方案提供商。有些商家建议不妨把SI的内涵该为Solution Integration，即解决方案集成商，或者Software Integration，软件集成商。更有的商家更是认为：干脆别叫集成商了，就叫软件公司。
很有趣的是，与这些在行业内有自身核心软件的大集成商相反，很多软件和研发能力有限、只具备简单硬件叠加能力的小公司却乐意于称自己是一家系统集成公司！很多小的经销商和二级分销商也纷纷声称自己不仅是搬箱子的，而是在做系统集成！所以，有一种说法是，系统集成行业之所以很不规范、鱼目混杂，就是被那些披着系统集成外衣、却没有相应能力的公司做乱的。所以，一些大集成商开始有了要摈弃SI这一称谓的意思，他们不希望再躲在集成的背后做软件和服务，他们希望软件明珠不再暗投！
这需要集成商的整体觉悟，更要依赖客户市场的成熟。据说，美国用户采购用途的比例用在服务和软件占40%多，而在中国却有90%多都是硬件。我们期待这两个数字的比例发生转换，让软件焕发出其美丽的光彩。 [/B]