如何度量咨询成果的效用？ - 金融行业 - ITPUB论坛－专业的IT技术社区

wangjia

大项目，复杂项目，多数甲方会选择咨询公司进行项目咨询，进行项目的建设和方面的方案，咨询公司出具的一大堆的文档。
问题是之前各种美好的设想与预期，包括给出建设思路、方向、国际化的视野、先进的理念等等，但是如何保证他们这些咨询的成果是适合行里的呢，是如何保证可以落实，如何可以转化为实际的效能和绩效释放呢。
成果的验证和度量，一直是一个公认的难题，各位有何高见？
我们现在做的一个总行数仓项目，是两个项目组分别做咨询和实施，咨询的东西必须要在实施组这边落地
1、审批咨询成果时，甲方应重点关注Roadmap；
2、每隔3-5年，甲方应审查原有咨询成果是否符合行内现在的实际情况，因为任何咨询成果都是根据行内某个发展阶段而设计出来的，几年时间，业务可能发生很大的变化，原有的咨询成果可能需要较大的修正；
3、咨询成果是有局限性的，不能完全据此指导实施，也无法直接指导实施，可以考虑通过PMO来协调指导。
如果咨询阶段自己连想法都没有，这个咨询肯定白做了。
如果咨询阶段自己提了些零散的意见，也没戏。
只有在整个咨询阶段，快速的学习咨询公司的过往的案例和最佳实践，并且自己在很短的时间吃透，结合自己行的情况，形成一套思路，一个路线图，甚至是TO-BE 与过渡态都要想清楚，让咨询公司根据你们的主要思路帮助你们建立新的架构体系、路线图、核心方案，这个咨询才能不白做。
本帖最后由 ygjygj 于 2014-6-14 12:45 编辑
raftyang 发表于 2014-6-13 09:27

还需要自己想清楚！
如果咨询阶段自己连想法都没有，这个咨询肯定白做了。
如果咨询阶段自己提了些零散的 ...
这个说法是有一定问题的。
很多银行发起IT规划项目，大部分是因为银行不知道怎么做。如果银行清楚的知道怎么做，请问要咨询公司做什么？
这个说法正是很多咨询项目失败的重要原因：项目的问题是出在“客户无法描述自己的想法和意图”上。这点和需求分析过程中“大幅修正需求分析文档的原因是客户自己也不知道要什么”的勃论是一样的.......但咨询不是需求分析，客户找咨询顾问不是来找BA的。
ygjygj 发表于 2014-6-14 12:40

这个说法是有一定问题的。
很多银行发起IT规划项目，大部分是因为银行不知道怎么做。如果银行清楚的知道 ...
想了几天才再回复的，就这几年的经验来看，纯咨询的项目（ITSP、架构、路线图等），客户的思想为主导才是上佳，咨询公司可以帮助可以理顺、编storyline、弥补、，但是大方向或者核心思想肯定需要客户自己定。否则，以乙方为主导的咨询项目，项目完了客户还没有吃透，最后往往是搁置在一边！
所以，甲方请咨询公司做咨询，也要看甲方团队和领导的能力！
raftyang 发表于 2014-6-19 10:32

想了几天才再回复的，就这几年的经验来看，纯咨询的项目（ITSP、架构、路线图等），客户的思想为主导才是 ...
嗯，有道理。
大方向和目标在《咨询项目招标书》上，已经描述清楚了，项目本身是这些目标的细化和指导落地。