三公司垫底首份成绩单 外资寿险本地化触天花板 - 金融行业 - ITPUB论坛－专业的IT技术社区

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最引人注意的是，有三家外资寿险公司今年1月份的保费收入不到百万。其中，中日合资的广电日生人寿保险公司只有46.71万元。2004年，广电日生全年保费收入为300多万元。
究竟是什么原因使得外资寿险保费如此之低？广电日生的“本地化”样本，或许可以寻找到一些端倪。
三家月保费不足百万
根据保监会3月5日公布的数据，9家中资寿险公司占据了绝对市场份额，超过97％。其中，中国人寿、太平洋人寿、平安人寿等强势依旧。而19家外资寿险公司的份额仍然徘徊于个位数，不到3％。
在这不到3％的市场份额当中，外资寿险也在体味着不同的命运冷暖
美国友邦保险有限公司仍然是外资寿险的老大，占全部外资保费收入的58％左右。另外，招商信诺、海康人寿、中美大都会、中意人寿和中英人寿等新秀公司的表现非常不错——2005年1月的保费收入已占到2004年全年保费的17％以上。其中，获得股东团险大单的中意人寿尤其出彩，2004年总保费排名第四，2005年1月保费排名第二。
但是，剩下的公司可能就没有这份幸运和运气。
例如太平洋安泰、光大永明及恒安标准等，保费收入增长缓慢。曾经叱咤一时，甚至新单连续两年(2002年和2003年)超过友邦保险的太平洋安泰也在走下坡路。
而恒安标准的业绩则更为不济，2005年1月保费不及2004年全年保费的1％。恒安标准由英国标准人寿保险公司和天津市重点的国有控股企业天津泰达投资控股有限公司共同组建，总部设在天津，注册资本金高达13.02亿人民币，2004年3月左右正式营业。
在19家外资寿险公司中，除了排名靠后的广电日生外，瑞泰人寿和恒安标准的1月份的保费收入也没有过百万，分别为71.73万元和68.72万元，排名不理想。
“由于1月份的保费收入中含有去年业务的蓄期保费，所以，这三家公司1月份的新单收入可能更少。”一家合资寿险公司的副总裁称。
瑞泰人寿是第一家总部设在北京的合资保险公司，于2004年1月正式卖保单。瑞泰人寿的股东是瑞典的斯堪的亚保险有限公司和北京市国有资产经营有限责任公司。
曾在斯堪的亚保险上海代表处工作过的一人士称，斯堪的亚在北欧颇有盛名，其强项是长期的理财型寿险产品。进入中国市场后，瑞泰人寿原本希望直接移植斯堪的亚在欧洲的经验，专注于推广投连险。但是没有预料的是，中国证券市场的持续低迷，加上数年前一家著名中资公司引起的“投连风波”，瑞泰人寿的投连险卖得很不好。
广电日生是日本生命保险相互会社(下称“日本生命保险”)和上海广电(集团)有限公司(下称“上广电”)合资成立的寿险公司。注册资本金3亿元，日本生命保险和上广电各持有50％的股份。2003年11月25日，公司正式开业。
根据广电日生提供的资料，2000年，日本生命保险的寿险保费收入曾为全球第一，总资产为世界第四位。2001年，日本生命保险的总资产约为45兆日元(折合人民币约为3兆元)，保费收入约为5.7兆日元(折合人民币约为3800亿元)，投保客户约1250万名，员工约7万名。2002年，“财富500强”排名第33位。
而中方股东上广电也是上海本地的龙头企业。集团直接投资企业33家，包括上海广电信息产业股份有限公司(600637)、上海广电电子股份有限公司(600602、900901)两家上市公司。
一位对广电日生情况相当熟悉的人士称，广电日生于2003年12月开业后，所采取的市场策略存在一定的问题。广电日生希望打造一批高素质的精英代理人，从而大量招聘刚毕业或者毕业不久的本科生。但是，由于年轻人的韧劲不够，加上市场竞争激烈，导致新人产能不高，并且人员流失严重。
上述人士称，2004年9月，广电日生开始改变原来的营销计划。当月，广电日生组建了营销二部和三部。二部是参照日本模式的女性团队，主要招募25-45岁的中青年妇女；三部则是按照本地代理人模式，大量增员，大批淘汰。
上述人士解释，其中的原因是广电日生的管理团队并没有太多的决策权，重大的策略都需要经过日本生命保险总部同意，决策时间自然拖长。
广电日生品牌宣传部门的一人士则称，需要由董事会作出的重大决策都是双方董事协商后共同作出的；在经营决策上，日方的经验要丰富一些，中方相对欠缺。另外，一般的经营决策仍然是公司的总经理等高管决断。之所以时间较长，是因为广电日生做事比较谨慎，调查比较严谨。
该人士称，表面上广电日生是一家中外双方各占50％的合资寿险公司。但实际上，其主要管理层多来自日本。开业之初，除董事长宋涛、助理总经理郑洲(同时兼任党支部书记和人事总务部总经理)，精算部总经理刘开俊外，其余高管人员均由日本生命派驻，并担任一些重要部门的负责人。
尽管其中多位高管都会中文，但真正能够和中方的员工，以及代理人交流的并不多。同时，由于管理人员多来自日本，日本企业常见的等级观念也或多或少的引入到广电日生的管理中。
“由于沟通障碍以及文化差异，外方与中国本地的管理干部有时管理理念有冲突。”前述人士称。
不过，广电日生的人士并不完全同意这种说法，“目前，中方和日方的沟通，以及日方管理层和本地代理人的沟通都是畅通的。”前述广电日生品牌宣传部门的人士还称，去年以来，公司一直在调整内部机制，积极推进本地化，不过“外界还是觉得步子小了”。
然而，从去年年初开始，广电日生先后有多位本地的管理干部辞职，其中职位最高的是原精算部总经理刘开俊，刘于2004年11月左右选择离开。
“尽管广电日生的经营业绩平平，但因为日方管理人员的工资和职场的租金均由日本生命保险支付，所以应该不会危及公司的正常经营。”前述对广电日生情况相当熟悉的人士透露。
而管理层没有本地化，或许是广电日生月保费收入不到百万的原因之一。
“说到底，老外还是不太相信本地市场的人。”一位刚从一家德国合资的寿险公司跳槽的中方高级管理员工颇有感慨。
但是，即使雇佣了中国本地的管理人员，并不意味着从根本上解决了本地化的问题。
即使本地人士进入了管理层，但是其职业生涯却存在所谓的“玻璃天花板”——高级职位可以看得到，但是本地管理干部只能望尘莫及。
上海保险市场的业内人士称，从去年底到今年初，包括安联大众、金盛人寿等多家合资寿险公司，先后发生了本地管理干部的人事变动。
既要本地化，又要保持控制权，两难之下，多数外资寿险公司都玩起了平衡术——选择台湾、香港地区或者马来西亚的保险职业精英，担任合资公司的总经理。18家外资寿险公司中，除安联大众等少数外资公司外，多数都选择这种折衷模式。
但是，短暂的平衡难以持久。一旦外来的总经理发生异动，其带来的或者培养的团队随之分化。13年前，首家外资保险公司友邦保险进入上海，尝试解决本地化的问题。不幸的是，一个轮回过去，本地化仍然在困扰着外资寿险公司。