这么多年我们一直没有解决的是人员专业化定岗和考核 - 金融行业 - ITPUB论坛－专业的IT技术社区

wangjia

简单的说，一个项目经理在甲方和乙方都是一样的情况，根本不是专业化定岗的思路，项目经理在面对业务部门的时候，必须是业务专家，在面对技术部门的时候，必须是技术专家，在面对领导的时候，必须是管理专家，在面对厂商的时候，必须是谈判专家……，不一而足。
根本不是专业的人做专业的事情，最终的结果是每一方面的期望都无法得到真正的满足，项目经理的自己累得要死，总体上还没有把控好。项目的成功与否，完全依赖于项目经理本身的个人素质和积累，而不是靠专业化的分工来保障。
这个问题在甲方有更严重一些，乙方也有，在项目经理之外的其他岗位和职位上也表现的比较突出，规模上我们企业够大了，管理上还是作坊的思维。 还是粗放，甚至粗暴！
另外一个问题是考核，考核的本质是什么呢？是鼓励多做事，还是鼓励少做事呢？
是鼓励多创新，还是鼓励保守呢？
这么多年国-企很多时候都是做的是惩罚创新者，管理者或没有考核全力，或者是考核全力不客观，太大了。 后者更多一些。
结果我们的考核不再是鼓励现金和创造者，而是鼓励哪些风险敏感落后收成者。
这怎么能发展？
在面对领导的时候，必须是管理专家这句话我不认同。面对几十几百个项目团队成员时，才是管理专家。面对领导时，应该是纵横家。
部门日常事务可以专业化定岗。但是项目存续期有限，项目团队本来就是临时拼凑的团队，很多时候确实是成败系于项目经理一身。
Ray001 发表于 2014-4-22 13:51

部门日常事务可以专业化定岗。但是项目存续期有限，项目团队本来就是临时拼凑的团队，很多时候确实是成败系 ...

项目团队和管理，《西游记》很有参考价值。
老胡说出了项目经理的心声啊。。。这年头在行里做项目经理还不如做某一技术领域的专家来的有前途。
项目经理专业化任重道远呢。
另外，就算是专业化，只设置管理目标，不配置管理权力和考核权限，还是一纸空文。
吐个槽：
首先是领导不专业，有些领导的行业、专业背景相距甚远，甚至就是外行。指望那些外行领导，能有什么专业化定岗和考核？
这就是中国特色。
项目越大错误越多，考核成绩就越低。新系统比老系统问题多，相应的考核成绩会低。大家都觉得，多做不如少做，折腾不如守旧。
领导总是觉得下面的人抓计划抓得不够，抓质量抓得不够，各方面管理都不到位，所以才一箩筐问题。
业务人员觉得我们开发人员水平这么差，一个业务要求还弄这么久弄不好。
开发公司觉得我们给他乱拍任务，时间压榨太紧，干得不爽哗啦走了两个人，人员变动留下一堆漏洞又没人扛。
制定一堆kpi指标就是给大家压力，动不动就扣分，至于目前流程上的问题，分工问题，上面不会管那么细，只能下面的人兜着。