除了“三马”公司众安财险，平安集团还这样用互联网技术改造金融 - 金融行业 - ITPUB论坛－专业的IT技术社区

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风水是平安集团的董事长马明哲的旧爱，所以位于上海张江的银行卡产业园里的钟楼，是经过风水高人设计的。从顶层的电梯里出来的时候，要先迈左脚，寓意财源滚滚。电梯对面是一面巨大的百叶窗，取自财不封顶。钟楼下有东南两条纵横交叉的小河里，一共放着8驾水车，不停歇地把水从外向内抽过来。这些水车曾经引起附近几家银行的抗议，他们认为水车把整个园区的财气都抽到平安去了。
而近两年，马明哲最感兴趣的话题是互联网。除了跟阿里巴巴集团、腾讯集团合资成立众安在线财险公司，平安集团实际在互联网探索上走得更远。《商业周刊中文版》写了他怎样尝试用科技直接为平安创造出新的业务模式。
这家总资产2.6万亿元，横跨保险、银行、投资的综合金融集团，是被IT技术打通、贯穿的。但常务副总经理顾敏仍常有不安，这种不安来自于比尔·盖茨曾经的断言“银行将成为21世纪遭到灭绝的恐龙”。“不，还不仅仅是这个！”顾敏说，“我最怕的是移动互联时代看不见的科技DNA。”顾敏说，他怕神秘莫测的科技力量会把一成不变的金融系统变成一座废墟。
“和过去十年的科技升级截然不同，移动互联的出现已经完全改变了消费者的行为，之前都是利用科技在已有的业务模式上创造新价值，但现在我们觉得是时候让科技来创造新业务模式。”顾敏说，他的紧张来自移动互联、大数据、云计算等科技隐形人的挑战。
马明哲对一切新事物都充满好奇，他是平安的超级科技迷。平安集团品牌宣传部总经理盛瑞生说，马明哲几乎比平安绝大多数人都更早用微博，也最早用上了微信，他也很可能是第一个把黑莓手机的移动应用引入中国金融机构的人。
那是2004年，平安正准备在香港上市，马明哲带队到欧美路演。在机场候机时，他总是看到同行的高盛投行的人在不停地拨弄手机。手机除了拿来打电话和发短信，还有什么好玩的吗？马明哲好奇地问。高盛的人举着手中的黑莓说，在网上看公司发的会议资料及处理文件。
马明哲在机场就打电话给公司负责科技的罗世礼问，黑莓在中国能不能用？罗世礼告诉他不行，因为中国的运营商还不支持黑莓的移动电子邮件服务。但马明哲实在太喜欢这种可以移动办公的手机了，就要求罗世礼想想其他办法。最后，平安给每个高管配了香港的手机号码，在内地漫游使用黑莓。刚开始有些高管不习惯移动办公，仍拿着纸质文件让马明哲签字，马明哲直接拒绝签字。
到了2006年5月，中国移动和黑莓的生产商加拿大RIM公司签署合作协议，在国内用黑莓的成本降低了。平安立刻在全国的A类和B类干部中配备黑莓，并且开发了内部的黑莓应用系统。至今，平安还有1万多员工在用黑莓手机作移动办公工具。
2009年苹果发布iPad后，马明哲又要高管们尝鲜。时任平安集团执行董事、副总经理的王利平曾拿着iPad给记者介绍平安的人力资源结构，53岁的王利平用起iPad并不适应，但她说没办法，“因为马总（马明哲）要求必须用。”
2000年8月18日，平安上线了一个投资2亿元的网站PA18.com，由张子欣和顾敏等人负责。PA18整合了平安在保险、证券、信托投资等领域的线下资源，试图发展成一个网上金融超市。
马明哲宣称，PA18将是平安差异化战略的核心，要保证平安在未来十年、二十年始终保持竞争优势。当时正是国内的互联网泡沫期，打造一个时髦的IT概念包装上市是热门的做法。与PA18几乎同时成立的还有泰康人寿的泰康在线和太平洋保险的太保网。
梦想走得太远的结果，就是一夜绚烂，然后迅速凋谢。2001年上半年，由于找不到成熟的模式，平安将PA18重新收缩为集团的业务部门，原有的300名员工缩水为40名，随后很快烟消云散，员工四散到平安的各个部门。
曾经担任PA18副总裁的顾敏说，今天看来，PA18失败的最大原因是脱离了业务的实际需求。但他认为PA18也推动了平安内部的科技变革，加快了内部IT基础设施的升级和数据的集中，而且让高管们都意识到要去想怎样把科技用起来。出自PA18的员工后来分散到平安各个子公司的电子商务部门。最重要的是，经过PA18的疯狂尝试，平安后来可以包容各种异想天开的尝试和设想，因为“再怎么疯狂，也比不上PA18”。
平安对科技的重视，来自于马明哲引入的第一个外脑——麦肯锡咨询公司。1996年，马明哲请麦肯锡为平安制订综合金融的整体规划。当时还年轻的顾敏随上司张子欣一起为平安“诊断”，提出平安应该利用IT技术，实现数据库的集中。
为了做好IT建设，马明哲又从香港盈科保险请来了金融IT专家严日昌，他为平安设计了中国内地第一个统一的电话中心(Call Center)，这种做法在当时被视为疯狂，因为当时中国内地从来没有这种全国统一的电话中心。但现在Call Center早已成为金融机构的基本配置，而平安Call Center的员工达到3.5万人。
2002年，平安引入了第二个外脑——汇丰集团，汇丰带给平安的最大礼物，是标准化的服务和运营管理的后援集中——用IT技术把前台营业厅的大量工作集中在一起，实现标准化和流程化的后台支持和数据运营。也从这一年开始，汇丰逐渐对平安进行了近16亿美元投资。
2002年到2003年，平安分几批将中高层领导派往汇丰在巴西的后援中心考察，2004年正式启动后援集中项目，要把传统泾渭分明的保险、证券、信托、银行等打通，用统一的后台为前线提供支持和服务，马明哲甚至在平安集团2004年新年祝辞中宣布，推进后援中心建设和大后援体系的流程再造是仅次于IPO的重大战略项目。
受益于这一项目，到2008年，平安集团的整体运营费用率改善了8.7%，同比节省2.9亿元，件均成本比2007年下降11%，2008年到2011年节约了数十亿的运营费。
平安的交叉销售业绩也从2008年开始起飞，尤其是寿险业务员交叉销售产险和平安信用卡。可以在卖出保险产品的同时向客户“推荐介绍”信用卡或基金产品，获得佣金。交叉销售还成为平安业务发展的最重要推动力的力证还有，2011年，平安产险车险保费收入中的51%来自于交叉销售和电话销售，深发展银行及平安银行新发行信用卡的42.9%、平安银行新增零售存款的42.9%和平安大华首只基金募集资金的63.3%都来自于交叉销售。
在移动互联网时代，整个金融机构过往赖以生存的基本哲学，审慎、严谨、效率、保守的文化，都将迎来重新定义。站在岸上永远不可能学会游泳。怎样能在这股数字洪流中游得好，顾敏说，平安的解决方案还不太清晰，“这很难，但是我们不得不做。”
“我们不知道世界怎么变，我们能做的就是自己扑到这股浪潮中去。”在他位于马明哲办公室隔壁的房间里，顾敏对我们说，平安要再度提高对科技的定位，考虑用科技创造出新的业务模式。
去年1月的一个下午，平安集团的常务副总经理顾敏在这里和马明哲聊天，顾敏在平安负责数据运营、渠道发展以及创新业务。马明哲聊到了要做一个类似于天猫那样的金融平台。顾敏随后开始分析这个想法的可行性。
这样的情景不止一次。马明哲提出前瞻的或者说是很疯狂的想法，顾敏把这些模糊的概念“翻译”成能和当下科技潮流连接起来的东西；然后丰富成为一个完整的业务模式，搞清楚成功需要具备的要素；再去找到合适的人去做这件事情，并且确保这个团队明白马明哲想推动的方向。
8个月后，平安投资4亿元人民币创办了陆金所（陆家嘴国际金融资产交易市场股份有限公司），一个利用互联网技术的网络投融资平台，一面为中小企业提供融资渠道，一面为个人投资理财。
陆金所成立之初由美国人计葵生(Gregory D.Gibb)担任董事长。陆金所现在有一款小额贷款产品和一款信托产品。45岁的计葵生现在担任平安集团副总兼集团首席创新业务执行官，曾经主管麦肯锡大中华区的金融业务，而且担任过台湾台新金融控股公司的运营官，在金融创新、银行等领域经验丰富。他告诉《商业周刊/中文版》，陆金所的目标是做成一个“网上金融超市”。
去年8月，马明哲将原来的平安财富通公司更名为平安金融科技公司，公司的目标是实现科技改变金融，为平安树立新兴的业务增长模式，成为一个“金融互联网”公司。金融科技公司最早由平安集团的首席创新执行官计葵生负责，今年5月改由吴世雄担任董事长。吴世雄做过微软、eBay易趣、AMD等科技公司的高管，精通数字营销。
马明哲还在平安集团内部设立了一个创新中心，中心下设一只总额10亿元人民币的创新投资基金，专门对平安集团之外的新创意、新企业做风险投资，关注的领域不限于金融，消费、医疗健康、汽车、社交网络、人工智能等都是其投资对象。
创新投资基金就像是平安的科技雷达，如果投资的企业与平安金融集团有业务关联，将来就把这家企业收进来，如果投资的创新型企业与平安缺少业务相关度，那么就是一个风险投资而已，但其间却可以触及和了解正在发生的创新信息。