请教银行IT运维部门服务管理应该如何进行（任何意见都是宝贵的） - 第2页 - 金融行业 - ITPUB论坛－专业的IT技术社区

wangjia

配套验收资料-项目实施资料：包括升级管理规范、功能完善管理规范、备份策略、应急预案等。
这是一个新要求，提供参考。
分析一下是流程的问题、人的问题还是产品的问题，找到相应的薄弱环节逐个解决，总体上可以参考ITIL、COBIT的管理思路，但不要被忽悠。
1 知识库的储备；
2 运维人员要对自己运维的系统会三样：系统部署，系统更新，系统测试验证，要有
IT信息管理系统，对系统的更新，部署，问题加以跟踪，统计
3 建立生产验证环境，对更新的补丁进行代码走查，验证测试和冒烟测试；
4 运维人员最好有代码走查的权利，定位后联系开发人员修改更新
5 要有变更管理方案，对变更进行有效的评估管理
部署的过程中有多人review的流程。
人员配备是明显不足的，每次review运维 只有一人参与，并且此人只对自己负责的业务熟悉。
现在的做法是：运维团队相关业务负责人编写测试案例，测试厂商提交的补丁。
         开发团队不了解核心业务，业务部门不支持测试。
         运维团队被逼无奈只能自学核心业务并进行测试，以保证厂商提交的补丁能够满足功能并且不会引入其它问题。
令：核心的参数变更，如利率变更是由运维团队负责。
    本行运维团队是技术里业务最熟的，业务里技术最熟的。也就是说一群啥都不精通又啥都要做的人。
借帖子发言：运维团队考核很难，单纯看接电话数量来考核显然不合理，何况电话具有偶然性，项目变动少，平时就清闲，领导看不过去，变动多，就忙碌，领导又觉得人力不够