一路向前――浅谈如何做好区域软件工作 - 金融行业 - ITPUB论坛－专业的IT技术社区

wangjia

一路向前――浅谈如何做好区域软件工作 1      前言    坐在山东老家里，借着喜宴觥筹交错，发现身边八零后的兄弟都已经成长为项目经理。我们的生活中充满着异数和偶然，我们的命运谁也掌握不了，不是说你有经验就有什么了不得或许说就会有什么了不得。倘是波尔多，夸说某某年份是不妨事的，如果是一个干活的人倒不是好兆头。把我的想法整理整理，对我思想的总结是件好事，如果能对他人有帮助，那便是功德一件。    区域指：福建、广西、海南、湖南软件市场2      区域工作的现状
2.1    从公司角度来看
    区域实现软件销售收入的增长率不高，区域目前销售收入主要来源系统集成，而系统集成被戏称为“搬箱子”，毛利率不高，只能为公司带来现金流。而区域销售软件专业认识不够，因为软件项目通常需求定制化开发，不像打印机、路由器是个成熟的产品。当技术型客户谈及解决方案时，便跟客户无话可说，无从谈起。2.2    从区域角度来看    区域销售当发现客户软件项目需求时，发现公司没有专门产品目录，不知用什么解决方案满足客户需求，不知道找谁能得到相关技术支持。当然找软件中心领导可以解决问题，但是中心领导事情也很多，通常要打一圈电话，反复把客户需求讲给许多人听。2.3    从员工角度来看    员工没有归宿感。在公司的同事，中午可以一起吃饭，下了班可以同其它部门一起打球。逢年过节，还搞个节目庆祝一下。而在区域，工作就是在外面，在客户现场，没有公司的概念。有的同事工作了几年，连办事处在哪里都不知道。跟办事处的其它人也聊不到一块，人家说CISCO、AVAYA你听不懂。说你属于办事处？属于公司？好像都不是，也就是属于项目组。项目结束了，没有项目了，大家就拉倒解散。让人的感觉就象是雇佣军，随时来随时走，轻轻的走了，正如轻轻的来。当新项目启动时，这才发现人没了，又要重新招人，要重新渡过震荡期。3      做好工作的建议3.1    建议点面结合重点突破    2012年到今天为止**办的软件合同为360万左右，其中****银行占了95%。应该从****银行识别出良好实践，为组织经验教训的积累作出贡献。    布点软件销售渠道，争取让有公司产品的客户了解公司的软件产品，当机遇来到时，才有机会进入软件供应商门槛，进一步才能争取一切可以争取的资源和机会。    深耕某一银行客户，每个区域销售经理手上都一个重要客户，通常说来80%的利润来自20%的重要客户，其余20%的利润则来自80%的普通客户。在一客户身上做透做细，可以减少很多运营成本和经营费用。如果目前暂时缺少合适的机会，可以把重点放在这四个区域的**省分行上，因为广东行和深圳行一直是走在全国前列，我们在省行和广开有很多成功案例。    利润增长点在商行，随着行业竞争，城商农商行纷纷改制，系统升级换代的需求越来多。一般来说几个国有商业银行、十几个股份制商业银行、几个政策银行要么采购权不在区域，要么已经被各个软件提供商覆盖。而地方银行和村镇银行如雨后春笋大量涌现，给金融软件市场重新洗牌的机会。****银行和****村镇银行系统很好印证了这个观点，今后的软件销售重点在商行。3.2    建议设立区域项目经理    区域项目经理任务包括倾听用户需求，负责软件解决方案功能的定义、规划和设计，配合当地销售经理顺利开展技术交流工作及跟踪项目等等。帮助当地销售与客户打交道，组织处理好区域和软件中心关系和工作，推动和协调各部门的合作和有序进展。    区域项目经理要有市场感觉，围绕目标客户、客户调查、客户定位、客户细分，分析机会概率，需要很多的信息反馈分析，要靠经验和感觉。因此需要公司深入开展培训，提高各方面应用水平。首先要加强对区域项目经理技术培训，特别是与公司目前成功案例相关的知识培训，提高技术水平，使其能够为客户的科技应用提供多层次、全方位、高质量的服务。其次要针对目前区域客户实际情况，开展销售培训，提高市场意识，以适应区域软件销售业务发展需要。3.3    建立区域快速机动团队    建议将区域软件开发软件人员收归软件中心管理，从软件中心招募主要由福建籍、广西籍、海南籍、湖南籍参加工作一两年的员工，组成的区域快速机动团队。这些员工已经接受公司文化，可塑性强，能适应长途奔袭。快速机动团队专门执行区域软件项目前期启动和中期执行工作，在项目中后期留下一至两名当地籍员工，负责组建当地支持团队，为系统上线和运行维护服务。当区域无项目时，可以回到区域快速机动团队资源池，接受培训和学习。4      将来美好的愿景
4.1    共同信仰
    “21世纪最缺乏什么：人才！”软件项目实施主要的成本是人力，而市场的争夺归根结底是人才的竞争。然而，现在每个人面临的压力和诱惑太多了。留住员工无非两条，金钱和感情。靠钱砸？盲目的攀比只会搞乱这个市场，靠感情？全中心有四五百号人，几位老总的感情显然不够用。以我为例：生理需求是最原始、最基本的需求的，刚入职时我觉得只要能离家近点，哪怕工资少点都可以接受。“不患寡患不均，不患贫患不安”。当我知道与我同等资历的同事工资是我的*倍时，我渴望得到公司对我的尊重。只有事业才能留人，这个事业也是我们共同信仰，这个信仰就是一起让公司会成为中国及至世界最大的金融软件公司。4.2    产品打包    ****银行项目管理工作平台项目中标金额838,000元，可是扣除购买普元软件后，剩下实施费用还剩多少？我们应该走基地开发，现场服务的道路。应该把各个项目定制化的解决方案抽象出来，设计出产品。将产品变为是金融软件服务的载体，让金融软件服务带了更多的附加价值。让产品有更快的效率、更高的价值利益，客户最终是享有了高质量的金融软件服务结果。     首先是对目前成功案例的流程的进行重新梳理，成功的可重复利用和产品化服务，让客户体验到不断提升、不断改进的卓越服务。    重视建模，对业务流程梳理、对知识库的完善以及“研发基地”的建立。     提升质量，模式创新、流程创新，最根本的转变都要来自实践。如果不能让研发接受来自客户洗礼，产品化就不可能实现。显然这是一个长期的过程，要将成功案例转变成可重复的过程，以使公司能够获得规模经济效益，要让研发人员参与现场实施，解决客户千差万别的需求，而后再进行持续改进，将共性需求“嵌入”产品之中，从而更容易应用到随后的项目中。4.3    售前咨询    在用户眼中，售前咨询代表公司实力。罗马不是一天建成的，售前咨询必须对公司产品熟悉，参与过公司多个项目，了解科技最新趋势。因为用户的想法不成熟，他们对自身的项目和需求并不是很了解，甚至是领导的拍脑袋工程，他们不希望成为第一个吃螃蟹的人，总是希望拿别人成功案例来照抄。而这个时候，我们可能没有合适的产品或成功案例，这个时候用户的很多需求，都是需要售前咨询引导的，要把用户引导在我们技术最成熟、实施成本最低，对自己最有利的地方。能给他做的都做上，要把客户侃晕了！    在一些公司售前咨询都是国内一流高端人才，通常是客户科技部门老总退休兼职，只有拥有了这样的队伍，才能够引领市场、技术、产品，最终引领客户。5      最后    公司诞生于70年代，2000年左右才发展软件开发。IBM的历史可以追溯到1911年，主要业务是商用打字机，而在1996年才喊出“电子商务”，如今是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。    每个经营单元都自己的**梦，而做为公司软件SBU一员，我的梦想是XX有一天能成为中国的IBM。    在此时此刻，虽然可能将会遭受种种困难和挫折，我仍然有一个梦想，这个梦想深深扎根于我的心里。我梦想有一天，这个公司会站立起来，实现**最大金融软件公司。我梦想有一天，这个公司会站立起来，实现**最大金融软件公司。我梦想有一天，这个公司会站立起来，实现中国最大金融软件公司。我梦想有一天，这个公司会站立起来，实现亚洲最大金融软件公司。我梦想有一天，这个公司会站立起来，实现世界最大金融软件公司。有了这个信念，我将努力工作，开始祈祷，维护真诚；终有一天，会实现的。
写得非常好。有太多类似，也有太多无奈。但是乙方是弱势的，真做起来不太好搞啊。而且人员的储备是非常难的，建成团队费尽心血，拆散团队只需要一阵风就跨了。
向IBM学习，最终会把自己变成一个销售型和投资型公司。
仔细看现在的IBM的产品线，多少是自己研发的，又多少是收购来的呢。
老胡觉得，小公司还是要强调自己的专业特色的，而不是追求大而全的解决方案。
为了弥补这方面的差异，可以考虑和其他专业公司合作的方式一同开拓市场。
老胡，你要理解小公司的痛苦，他们愿意做大而全的解决方案吗？不！可为什么看似有呢？是因为小公司不知道哪天客户冒出个什么需求，于是在起步阶段，他们只能撒下大网，至于网是什么材质的，网格细还是粗，就不得而知了。
我觉得你说的专业特色我很赞成，可真做起来很难，因为，做专等于放弃一些机会，一些市场，新市场又很难开拓，这就是鸡生蛋，或者蛋生鸡的问题，我们暂不谈。
楼主的几个观点，很认可。
1，80%的利润来自20%的重要客户。
2，小公司定位在城商行和村镇。
在小公司做软件，靠的是什么？是信仰：）
corebank 发表于 2012-10-17 12:23

老胡，你要理解小公司的痛苦，他们愿意做大而全的解决方案吗？不！可为什么看似有呢？是因为小公司不知道哪 ...
在小公司做，风险大，资源少，啥都缺。。。
确实做起来太难，靠信仰不知道能熬多久。
pacman2000 发表于 2012-10-17 15:51

在小公司做，风险大，资源少，啥都缺。。。
确实做起来太难，靠信仰不知道能熬多久。
买涨不买跌，小公司的运作如履寒冰，经不起折腾