开贴说说老胡理解的核心系统，错误的地方多指正 - 第5页 - 金融行业 - ITPUB论坛－专业的IT技术社区

wangjia

安永推荐方案，个人觉得定位最清楚的
但是与本行现有组织架构有冲突，调整较大，不是很看好
老胡手头收集到的一些国内的核心银行试试情况（不包括主要大行，个人私表）
公司                   背景             产品                 国内案例      
FNS                 澳大利亚公司，     BANCS              华夏/中行/广东农信
                     被TATA收购                            全部在实施中
TEMENOS           西班牙公司       TEMENOS           上海银行
i-Flex                印度公司，       i-Flex                无
                     被Oracle收购
Misys                英国公司          Equation           无
                                     Opics(资金系统)     渤海银行/招商银行/中行/浙商银行
SAP                 德国公司         mySAP               民生银行
Infosys             印度公司         Finacle               无
SilverLake         马来西亚公司     SIBS                 青岛商行
      
FISERV              美国公司         ICBS                 中信银行，深圳城商行
IBM                 美国公司         CBOD               建设银行
                                                           山东农信(实施中)
国锋               SA和神码合资     Symbols             国开行/东亚银行
                                                      摩根(中国)/济南商行/太原商行
tcs的方案似乎 略显陈旧，不是很符合现代银行规模化经营的思想
例如总账未分离，卡业务完全剥离，前者完全理解，后者似乎也有商榷的地方
老胡觉得无论以上那种方案，只是一个初期的概念设想，如果要细化，必须还要解决以下几个问题：
1）现有业务组织和职能如何平滑的转移到新的职责架构下
2）运营理念、绩效考核、配套制度、人员培养、信息系统建设都需要能够对接和落地，否则就是一纸空文
3）客户培养、市场辅导、内部转型同步执行，远不仅仅是一个信息系统建设的问题
原帖由 家住海淀 于 2011-8-24 13:12 发表

老胡觉得无论以上那种方案，只是一个初期的概念设想，如果要细化，必须还要解决以下几个问题：
1）现有业务组织和职能如何平滑的转移到新的职责架构下
2）运营理念、绩效考核、配套制度、人员培养、信息系统建设都需要能够对接和落地，否则就是一纸空文
3）客户培养、市场辅导、内部转型同步执行，远不仅仅是一个信息系统建设的问题
只提一个小小的问题：如何别让“规划”变成“鬼话”？
原帖由 pacman2000 于 2011-8-23 22:03 发表

对于这么大一个系统，不同的人理解上，划分上肯定会有不一样。所以介绍的重点是根据什么规则划分，有什么好处。
另外，那个咨询公司给的图，实在太虚了，看不出实际的价值啊。
集中作业的方式，主要的在于把控制集中，削弱营业机构的人员，统一安排成中心的人员。指望这个加快速度，降低成本，提高质量，不是要推行这个方法的根本原因。
图还可以继续从其他维度展开，这个后续还会逐渐的发散开来。
集中作业削减机构人员？从实际的运行效果看，我了解到的情况是不但没有减少，还有略微增加。
这种前中后台分离的思想想下建立起来的作业中心，远不止我们想象的那样就干点重复操作劳动的活儿。
从建设目标上来看，和集中信贷审批控制风险，权力上收不同，现在的录入操作还是本着速度、成本、质量的角度考虑的。特别是应用了多种适合集中作业的技术平台和信息系统，也体现了这个设想。