开贴说说老胡理解的核心系统，错误的地方多指正 - 第6页 - 金融行业 - ITPUB论坛－专业的IT技术社区

wangjia

原帖由 kinghq 于 2011-8-24 13:31 发表

只提一个小小的问题：如何别让“规划”变成“鬼话”？
规划，如同一个企业上SAP系统一样，其实一场权力的博弈，无非自己的话让咨询公司说出来而已，最终达到一个平衡和接受的结果，这就是最后的规划。
纯理想下的规划，可以这么说，要么是个样子货，要么最终变形的连他妈妈都看不出来
IT系统不过是业务规划下的下游产品，命运是决定了的
毫无例外的，以后银行将变成一个彻头彻尾的营销中心，一切以市场为导向的，IT的地位还会继续下降（甲方好点）
社会细分下的，大家的命运都一样，此一时彼一时而已
原帖由 wangqi1980 于 2011-8-24 13:43 发表

补充一个小问题：如何别让“IT”变成“挨踢”？



这个问题，我的小答案是：让“IT”变成“TI”。
原帖由 kinghq 于 2011-8-24 13:59 发表

这个问题，我的小答案是：让“IT”变成“TI”。
愿求其详
另外，我的答案是IT需要从成本中心，转变为价值中心！也就是说，IT的价值必须得到彰显。
原帖由 家住海淀 于 2011-8-24 14:01 发表

IT需要从成本中心，转变为价值中心！也就是说，IT的价值必须得到彰显。
可是，有些价值中心，比如某业务部门，难道就没有现在IT所处的境遇么？甚至有些成本中心，比如某职能部门，不用彰显啥就可以得到不错的境遇。
其实不难发现：那些人跑上门多的，境遇都不错；那些人跑出门多的，境遇都一般。如果放大到企业、行业，甚至更大的范围，这个规律也适用得不错。
原帖由 家住海淀 于 2011-8-24 14:01 发表

愿求其详
虽然有点为难，但我愿意以此为机会争取尽量说得清楚一些，毕竟对我们继续做好制造、电信以及电力等方面的相关工作也是有好处的。
“TI”，所指的是要“跑出门的少，跑上门的多”。为此，就要更高层次分析，比如过程、经营、整合等层次上，在运行、管理和治理上践行另一种思路。这种价值方面的努力当然是各个职能部门根据各自擅长的都在竞争的，都比较难——但即使取得一点点成绩就会得到大大的肯定。比如现在在做的运行指导方面的努力，就受到很大的关注。自然的，这种必须是自上而下的。自底向上的，应该是在自己擅长方面成本上的努力。这种努力是建立在更深层次分析上的，比如数据模型、软件功能、业务流程等层次上，在共享、复用、优化上践行另一种思路。这种成本方面的努力当然是要跟各个建设主导部门去补位的，虽然比较难——但只要有一点点突破就会得到大大的认可。记得在一个单位陪业务领导下基层，只说了一句：需要我们什么帮忙尽管说，立马得到认可。
这个是“TI”的基本思路。对于每一个具体的企业，如何做好“TI”这方面的工作还要先具体化，有计划、有步骤地去推进。相信做好了，哪怕只是做好了某一个方面，比如成本方面，对于现在的工作都会有很大的帮助，比如运维。
“IT”始终是原厂商的强项，而且在不断变化。“TI”如果是作为企业的强项之后，对于这些，起码可以形成一个如何才是对企业有好处的客观标准。只要付诸于长期的用心经营，那么从技术部门转成职能部门、形成良好的合作关系等等所期望的境遇才会慢慢降临。
边写边改，这个应该是我当前最满意的一个说法了。如果还有不清楚的，估计只能另外再说了，毕竟离楼主的主题真的有些远了。不周之处，还望见谅！
原帖由 kinghq 于 2011-8-24 15:47 发表

可是，有些价值中心，比如某业务部门，难道就没有现在IT所处的境遇么？甚至有些成本中心，比如某职能部门，不用彰显啥就可以得到不错的境遇。
其实不难发现：那些人跑上门多的，境遇都不错；那些人跑出门多的，境遇都一般。如果放大到企业、行业，甚至更大的范围，这个规律也适用得不错。
虽然有点为难，但我愿意以此为机会争取尽量说得清楚一些，毕竟对我们继续做好制造、电信以及电力等方面的相关工作也是有好处的。
“TI”，所指的是要“跑出门的少，跑上门的多”。为此，就要更高层次分析，比如过程、经营、整合等层次上，在运行、管理和治理上践行另一种思路。这种价值方面的努力当然是各个职能部门根据各自擅长的都在竞争的，都比较难——但即使取得一点点成绩就会得到大大的肯定。比如现在在做的运行指导方面的努力，就受到很大的关注。自然的，这种必须是自上而下的。自底向上的，应该是在自己擅长方面成本上的努力。这种努力是建立在更深层次分析上的，比如数据模型、软件功能、业务流程等层次上，在共享、复用、优化上践行另一种思路。这种成本方面的努力当然是要跟各个建设主导部门去补位的，虽然比较难——但只要有一点点突破就会得到大大的认可。记得在一个单位陪业务领导下基层，只说了一句：需要我们什么帮忙尽管说，立马得到认可。
这个是“TI”的基本思路。对于每一个具体的企业，如何做好“TI”这方面的工作还要先具体化，有计划、有步骤地去推进。相信做好了，哪怕只是做好了某一个方面，比如成本方面，对于现在的工作都会有很大的帮助，比如运维。
“IT”始终是原厂商的强项，而且在不断变化。“TI”如果是作为企业的强项之后，对于这些，起码可以形成一个如何才是对企业有好处的客观标准。只要付诸于长期的用心经营，那么从技术部门转成职能部门、形成良好的合作关系等等所期望的境遇才会慢慢降临。
边写边改，这个应该是我当前最满意的一个说法了。如果还有不清楚的，估计只能另外再说了，毕竟离楼主的主题真的有些远了。不周之处，还望见谅！
第一个：我感觉可以考虑严格的实行类似事业部机制内部严格计价，不能再按照以前的老眼光看待IT是没有成本，业务部门是利润和价值的全部创造部门，他们不能拿走IT部门的创造的价值。
第二个：说实话，我有点没理解
原帖由 家住海淀 于 2011-8-24 16:05 发表

第一个：我感觉可以考虑严格的实行类似事业部机制内部严格计价，不能再按照以前的老眼光看待IT是没有成本，业务部门是利润和价值的全部创造部门，他们不能拿走IT部门的创造的价值。
第二个：说实话，我有点没理解
亦不敢苟同。真不是存心的。


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