从www.10588.com转录摘抄的关于国际结算业务的帖子，伤感！ - 金融行业 - ITPUB论坛－专业的IT技术社区

wangjia

不是我这么说，是中国银行在这么做。中国银行不是想这么做，是有些官僚在这么做。国际结算，就要被中国银行抛弃，被有意无意的忽视和抛弃。
一、中国银行虚弱的贸易融资
这么多年了，我不知道总行如何，但是我知道自从河南某国结处长“刀枪入库、马放南山”的经验被全国推广、中国银行的国际结算搞第一次集中处理之后，国际结算怎么搞，就没有理顺过。后来杨士华手中，推翻了几个“一朝遭蛇咬，十年怕草绳”的经验，典型的例如出口押汇占用客户授信额度等。然而，随后刘明康针对授信政策的几板斧一劈下去，结算授信就不好做了；大喊超常规发展业务（包括信贷业务！后来都不喊了，原因不多讲），也有喊超常规发展国际结算，然而授信政策不到位的国际结算，怎么做也提不起劲来，不是员工不使劲，是客户知道中国银行不好融资就不来劲了。
好歹2003年底出来了一个政策，然而到我手中的时候，已经过了一个年头，而且经过了省分行领导的亲切“阉割”（我只能这么评价，真的！），把争揽国际结算的最强武器—打包贷款给割掉了，把许多产品给加套套了。广大国际结算人员，眼睁睁的看着总行一个日立牌的政策，到下面便成了微软。
一级分行有怕贸易融资走上公司贷款不归路的领导，二级分行有不懂贸易融资的领导，没有强势的贸易融资支持，国际结算市场份额逐年下滑。市场竞争是绝对以成败论英雄的。
二、中国银行的固步自封
中国银行结算部门一贯的传统，是迷信自己的技术优势、海外行优势，而对国际结算的本义视而不见。国际结算到底是叫“INTERNATIONAL SETTLEMENT”，还是“TRADE FINANCING”？尽管海外倾向于后者，而中国银行倾向于前者。
三、结算人员的话语权缺失
相对于公司授信，国际结算一笔业务几百元、上千元实在不算什么，那一点点贸易融资利息收入，不够公司部门塞牙缝；存款部门人多势众、费用倾斜，结算更无法与之相比。结算部门，虽然是中间业务收入的主要来源，在存贷款为主、利差收入为主的国有商业银行里，真的是挤在两头大象中间的小毛驴。
沿海分行国际结算业务的市场份额不理想，中国银行的国际结算市场份额逐年阴跌。结算人员由于专业技术性强，流动性小，把大学生培养成合格的技术干部至少要3、5年，加上结算部门历来的重技术、轻营销、忽视融资，造成了国际结算能够向社会提供一大堆专家，在行内却不是出干部的地方。留下来的人，苦水只能肚里吞，依靠着那点虚荣心过日子，总以为是自己在保护中国银行的金字招牌。
四、股改配套的流程整合方案，肢解了国际结算
（各位读者不乏高人前辈，对国际结算应该涵盖的业务范围有一个清晰的概念，不再赘言。中行人士请到博科开帖，我们切磋。）
由于该方案的制定者，不明了国际结算的特性，也不愿意思考我国地区间经济发展水平的不平衡、业务形势的多样性，推行所谓的“扁平化”，一味追求业务大集成，为了大公司、大零售这么一个口号而将各类业务整合到一起。
笔者实在不懂得银行到底该如何扁平化，为此只好象个XXX似的去翻书，比较来比较去，觉得这个扁平化有中国特色：支持、保障、后台监控部门还是设立了一大堆，业务发展部门尽量压（业务部门集成、管理部门扁平）；总行、省行一级的业务发展部门，以管理为主，不具备经营职能，要求二级分行“二级管理、一级经营”（改成三级管理、一级经营了，改掉了中国银行级级经营的特色）。
为了这个扁平化，我翻到了一个自认为名副其实的例子，杰克.韦尔奇的扁平化是这么做的：层级上，总裁→十三个副总兼产品线经理→区域经理→员工；架构上，除了后台支持保障部门，业务线上，总裁直接管到13个SBU，每个SBU的业务对象互不交叉。
国际结算，中国银行当年可以傲视群雄的产品部门，按照股改方案，会逐步将营销职能放到公司业务部、各网点，中后台处理放到单据处理中心，融合到各个业务环节中。然而，目前的情况是，被肢解掉。很简单，国际结算占了中国银行中间业务收入的大头，各网点、各部门都想分一杯羹。
我是反对这个方案的。
我始终认为，一个强势的、以贸易融资为先导的国际结算部门，是维护垄断地位的绝对保证。我们的费用可以大一点，利润率可以薄一点，只要市场份额大一点。因为，流程方案变来变去，还是要那么多人做那么多事，被剥离了营销职能、前台职能的国际结算，就失去了捍卫市场份额的动力。越是到基层，就越会出现这种情况：单个部门的业务集成度越高，管理难度越大，能否实现力量上的加法且不论，地市行部门领导的候选人绝对要用减法，精力绝对要用除法，对部分任务必用减法。国际结算含金量再高，也会由于绝对量太小，而被地方领导所忽视。
再看那个方案，实际上脱胎于上海分行的模式。上海分行大客户多，业务量大，这么处理有它的优势。能够发挥流水线作业的优势，降低成本、提高效率。
但是对于内地行、小客户居多的行，甚至是民营小企业居多的行，这个模式最明显的毛病就是：无法为客户提供面对面的服务，无法满足客户的贸易融资需求，无法发挥国际结算产品灵活机动的优势，从而大幅度降低竞争能力。
原因之一：没有了职能全面的国际结算部门，内地行的国结就只能靠天吃饭了。内地行市场份额普遍高于沿海，而业务绝对量低于沿海。如果沿海结算市场是富铁矿，那么内地就是典型的贫铁矿。这样，内地行一个负责选矿的职能部门就必不可少了，这个部门要设法集中结算客户，然后按照客户的需求特点，采取相应的营销手段。
尽管内地行的国际结算客户少，业务量小，成本高，但是没有亏了本的，尤其相对于贷款而言。内地行的市场份额、收益率大大高于沿海，就是因为内地行面对的竞争太激烈，结算部门充分重视营销和融资，从而为同业设置了准入门槛。
原因之二：内地客户希望有一个实实在在的人为他服务，解决问题，客户不喜欢传声筒，不像沿海地区的客户，对于国际结算业务驾轻就熟。内地行优秀的国际结算人才少，二级分行更是如此，股改再一折腾，愿意到二级行工作的对口专业的学生就非常少。另一方面，二级行正由于人手少，业务尖子的产品技能、营销能力、管理能力往往都很全面，例如某省好不容易培养的地市行骨干，好几个跳槽到别的银行，不干别的，就是负责创建国际业务部，个别优秀的，就在省行附近练摊！
原因之三：地方经济发展水平不平衡，必须因地制宜的设定国际结算部门。例如，一刀切似的规定国际结算科不设立到县支行，就不符合个别外向型经济特别发达的县的情况。
（回CHDDYY。
总行自己都搞不清如何定位国际结算，到底是一个操作部门，还是一个具备营销职能的部门？这个问题一直存在，没有解决。
经过流程改革，国际结算的体系是扁平化了还是细长化了？）
以往国际结算是总行有一个结算业务部，它是管理机构，总行营业部和各一级行的国际结算地位相同，在所辖地域既是经营机构又是管理机构，二级行的国际结算只有经营职能，只能使用省行名义对外开证、个别使用自己名义办理出口，很大程度上是省行结算处的派出机构，县支行基本只有揽收职能（个别变相赋予了出口上的自营，但是可以当作市分行一体来看待），这就是一个扁得不能再扁了的管理、经营体系，机构上非常紧凑，政令信息传递快速的体系，经过流程改革，在一些省行、二级行之间加入了其他根本不懂国际结算、视国际结算为搭头的部门，效率是提高了还是降低了？国际结算被剥离了营销职能（流程方案写着辅助营销！），战斗力是增强了还是减弱了？
由于国际结算的职能被肢解，在经济发达地区，国际结算的市场份额会落到同业平均水平附近，凭借历史上的优势多拿一点份额，最终会不如整个外资银行群体的总和。在内地，国际结算的情况会更惨，事实上扁平化了的管理体系被细长化，造成政令不通、队伍素质下降，国际结算指标被二级行忽视，造成市场份额逐年缓慢下降，部分地区会被工行反超。
总行必须有一个取向，即是否谋求恢复国际结算方面的优势？流程整合方案里面，看不出总行有此诉求。
总行应该清醒的认识到，目前中间业务收入的大头，就是国际结算。我们有必要认真规划国际结算业务的未来。
我们应该加强国际结算部门，做成一个功能齐全的SBU。
国际结算事实上就是面对一个特定客户群的，应该把它当作一个产品线来发展，把国际结算当作一个事业部，赋予相当于消费信贷的地位。国际结算客户的基本面优于其他客户，银行对其现金流看得见摸得着；贸易融资的质量，普遍优于流动资金贷款。这就是一级行风险管理部门对于国际结算和贸易融资客户的普遍看法。国际结算客户是一个对国际结算对银行金融服务有特殊需求的群体，这是由于内外贸遵循不同的流通领域规则而造成的（http://www.china.org.cn/chinese/ ... 荒苋趸Ω眉忧俊?/a>
在统一授信体系内，建议强化贸易融资的地位。如果一支军队，它需要计算自己的火力覆盖范围：战略导弹、战略轰炸机，中程导弹、战术轰炸机，榴弹炮、火箭炮，坦克、步兵战车、步兵，加上充足的火器，构成一个从数千公里到0米的防御线；那么，银行，尤其是我们的四大家，国有商业银行，也必须计算自己的产品，能涵盖多大的客户群？自己的优势在哪里？自己面对一个怎样的市场形势？我们的产品，能够涵盖企业哪些方面的需求？那个流程整合方案对国际结算的处置，有人比喻为“把坦克兵下放到连队”。贸易融资一直是中国银行的短腿，国际结算是中国银行的传统优势，在国际结算的基础上，加强贸易融资，中国银行的国际结算可以扭转市场份额逐年阴跌的态势。
单列考虑国际结算部门的设置。
根据总行的流程整合方案，许多省行根据资产、负债额决定机构设置，在大框架下再考虑国际结算是否保留，地市行如法炮制。这样一来，国际结算部门的地位非常尴尬。然而，尽管国际结算部门效益好，但是由于占全行总收入太少，不免落入或被裁撤、或被肢解的地步。
如果从进攻性部署出发，我们的标准应该是：
1、在保证资产质量、保证风险监控风险管理措施到位的前提下，国际结算部门的职能能否配备齐全？贸易融资是否与其他部门的职能交叉？
2、当地市场多大？我行能否实现该部门经营上的盈利？
3、这个部门最少可以压缩到多少人？该部门人均争揽的费用指标，是否超过行里的人均费用额？该部门使用多少比例的资源？承担多少比例的考核任务？超过1.5-2倍人均费用就可以保留，3倍以上必须保留。因为我们的机构再臃肿，也没有达到2个一线养一个纯管理者吧，达到1养2 ，不保留这样的部门，还要保留谁？以此为标准，对国际结算单列考虑是否保留，不受流程整合方案的限制。以此保证国际结算管理上的最大扁平化。
结束语
翻翻历史，在对公业务线上，中国银行唯有国际结算是真正赚了钱的。国际结算的管理体系是健全有效的，中国银行的国际结算和贸易融资体系，经过改良，是可以焕发出青春活力的。
在ＢＯＣ国结挣扎了近六年，眼看着“大公司”、“大集中”的一天天闹下来，口号提得响，实际上是一天天在折磨自己。
一是“大公司”认定，一线人员对中小客户的态度是直线下降（遇到投诉有领导顶着），服务不到位，中小客户就有意见，眼看着老客户越来越少；口碑也差了，对现有的大客户也有影响。更何况现在的大客户也不是省油得灯，做得多了、大了，要求就越来越多，越来越离谱，搞到后续的服务让人哭笑不得。
二是“大集中”后，一线部门的人员质素直线下降，工作量大了，培训少了，前后台工作就像是一部简单机器，被人看低也是情理之中。没办法提高业务素质，还谈什么强化业务能力，搞什么产品组合？！现在BOC一些二级支行也搞大集中，结算与公司合并，搞到整体素质更是每况日下，出去搞营销谈得都是虚得不得了的东西，连自己回来后都问自己讲得是不是真的，如此下去，天晓得出路在何处？
三是贸易融资范围越来越萎缩，风管部门说这样有风险，那样做不好，搞到好好的产品被理解的动弹不得，最后是这也不做那也不做，谈何收益？存量考核，重量不重质，统计数据被重复计来计去，报表上的数据连自己都不敢相信了。
四是领导口头说重视，但做不到实处。BOC改革中间业务收益分配方案，一笔钱下来，真正分到国结的手上的充其量只有15%-20%；行长一块，领导一块，周边同事再同贺分享一块，哪一个不是雁过拔毛，能捞则捞，伤的是一线从业人员的心，肥得还是我们可爱的领导！
干了多年以后才明白“怀抱不能停留”，想来想去只能“何不在离开的时候，一边享受一边泪流”。国际, 结算, 如何, 河南, 推广