管理会计的核心价值：信息变成利润 - 金融行业 - ITPUB论坛－专业的IT技术社区

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《中国金融电脑》        2004 年 第12期 刘世平 田 凤 / 文


   在银行业务处理实现了信息化的今天，各家银行日益感觉到管理信息化的落后严重制约了银行的发展。过去，银行通过不断更新自己的金融产品来争取市场份额；今天，在经济全球一体化的背景下，已很少有哪家银行拥有别人没有的产品。尽管金融机构的规模和资产不断扩大，但赢利能力正逐渐下降，竞争也变得愈加激烈。随着对新经济模式认识的深入，银行逐渐认识到，要想在互联网经济时代立于不败之地，只有加强内部管理，向管理要效益，用信息技术克服管理弊端。所以，管理会计作为银行管理信息化体系架构中的一个重要组成部分，其地位日显重要。
      一、管理会计的目的是创造价值
     通常，财务管理可分为财务会计和管理会计。财务会计的主要工作是对银行的总账、应付账款、固定资产管理等进行账务处理；管理会计的主要工作是从事前预算、事中控制以及事后分析中找出有用信息，为管理者提供有效的决策支持。
      随着我国银行业竞争日趋加剧，各银行都在积极加强信息处理的能力，以期能对大量的原始数据进行及时而准确地分析并获取有价值的信息，然后把信息转换成知识，再将知识变成利润。所以，从某种意义上讲，管理会计对于银行的重要性现已超越了财务会计。首先，在过去的10年间，财务和会计部门的角色发生了很大改变，从单纯的信息处理转变为有力的决策支持。现在很多银行根据客户和产品来定义业务链，替代了从前那种僵化的组织结构以及传统的业务管理。其次，当今管理的重点已经放在了通过合理的绩效体系提升企业活力上。银行鼓励各业务部门采用更为合理的业绩指标去监控和管理他们的业务，这些指标包括数量、投入产出比率、市场份额、营业利润增长比以及人均盈利水平等内容。
     管理会计系统可通过成本管理、盈利能力分析、差异分析、投资分析等子系统，得出管理所需的各种决策数据，为资金头寸、利率定价等提供决策依据。
     概括地说，管理会计的目的就是要为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。
     二、管理会计的核心价值
     管理会计面向银行的管理和决策，其核心价值如下：
     1．信息集成
     有效地集成门柜业务、信贷管理、卡业务、中间业务等营业系统以及财务系统、人力资源系统的信息和数据，利用数据仓库、数据挖掘和商业智能工具，为银行经营决策提供量化依据。
     2．成本控制
     引入全面成本管理思想，根据作业成本的原理，提供全面准确的成本核算与管理，从产品成本、部门成本、项目成本、人力成本、质量成本、客户成本等方面强化成本控制，提供成本费用的归集和逐级分摊、成本的预测与分析，实现成本的源头控制、实施控制、核算控制、评价分析，达到集约管理的目的。
     3．效益分析
      在成本明细化控制的基础上，将直接经营收入和内部转移收入分解，以确定机构、责任中心、产品和客户的赢利情况和能力，在此基础上将创造价值的责任、权力有效分解、落实到位，为加强作业管理、提高作业效率、增强利润中心的赢利能力服务。
     4．绩效考核
      系统自动统计各部门、机构、产品、人员各类投入、产出、利润等指标数据，并可进行计划与发生的比较、当前与历史的比较、同类项目之间的比较等，为各级管理人员进行有效、准确的考核提供依据，为第二年科学地制定计划提供保证。
     5．风险防范
      提供完善的预警控制功能，对经营事件实现事前和事中的控制，对异常及重要情况进行报警，并提供严密的审批和权限控制，从而有效地防范经营风险。
     6．信息表现
      系统为各级行领导、部门经理、各级管理人员和客户经理甚至柜台营业组长，提供多种管理指标信息，并以日期、机构、产品、部门、客户经理、柜员为维度，以表格、柱状图、饼图、立体图、曲线等方式展现。
     三、管理会计的主要功能
     银行综合经营计划体系的建立和各项管理体制改革的深入，迫切需要对各级分行、部门、产品、网点、客户经理、大客户、柜员和各类管理人员诸方面进行量化、细化的投入产出分析，为综合经营计划的编制、分解和监控提供依据，为绩效考核机制的有效推行提供信息支持。而管理会计的重要作用就是盈利性管理和绩效管理。
     管理会计系统可为银行提供细分经营管理信息的窗口，协助银行实现对成本、效益、投入产出的定量分析，将银行经营决策的着眼点从财务会计上升到管理会计层面，为银行运营成本的控制和综合盈利能力的提升提供科学依据。
     1．盈利性管理
     管理会计系统中的盈利管理可实现如下功能（见图1）：
      ①制定资金转移定价规则进行部门间内部支付，反映真正创造价值和有贡献的地方（如外部获取的数据）；
      ②计算基于可预计损失的风险准备金（如从风险评级系统获取数据）；
      ③将直接和间接的经营成本分摊到相应的业务和支持单位（如从核心交易系统分析中获取的数据）。

     （1）资金转移定价
      资金是银行内所有部门都享用的一项共同资源。但业务部门的资金使用与来源通常是不平衡的，因此业务部门与资金管理部门之间需要有一套定价机制，以解决以下问题：
      ①不同部门、产品、渠道的赢利性分析；
      ②将流动性风险与利率风险集中到资金管理部门；
      ③通过调整转移定价起到战略导向作用，衡量由于资金缺口或盈余带来的损益。
      （2）呆账准备
      呆账（风险）准备用于量化已预期的损失，它对赢利性的分析影响至关重要。呆账准备通常包括两类：一般准备金与特殊准备金。一般准备金的计提通常是考虑当商业环境变化时，贷款组合可能带来的损失。这需要建立完善的信用风险分析模型，对各类贷款的风险进行量化分析并进行内部评级。贷款的内部评级应反映借款人在还款方面可能存在的风险以及可能带来的损失。特殊准备金通常是指针对不良资产或风险超过全行资产平均水平的资产，应该逐笔评估其还款可能，计提相应的呆账准备。
      （3）成本分摊
      通常，成本的分配尤其是经营成本的分摊是管理会计里较为复杂与敏感的方面，它包括选择成本分摊、执行成本分摊以及绩效管理等内容。传统上，选择成本分摊的方法有两种：完全成本法和标准成本法。但无论哪种方法都需要对费用进行多维度分析，根据部门内的不同职责划分不同的成本归集，根据不同的成本归集来确定成本分配顺序和分摊因素。同时，还需要界定可控成本与非可控成本，可控成本与业绩评价挂钩，非可控成本用于分析与决策支持。
     2．绩效管理
      （1）绩效管理的作用
      从发展远景考虑，银行应根据下属部门和个人对银行整体目标的贡献进行绩效考核。其作用在于：
      ①明确银行的战略目标；
      ②使评价指标具体化；
      ③确立全行统一的发展目标；
      ④使个人、部门、分部和管理者的表现协调一致。
      将关键绩效指标和岗位责任相挂钩，并根据负责人的意志分解到下属员工。在这种体系里，绩效指标促进银行各部门和全体员工向着整体战略目标不断努力，同时还可以体现出具体的执行进度，分析完成或未完成指标的主客观原因，评价业绩，总结经验、揭露矛盾，挖掘潜力，促进生产发展，并与薪酬挂钩。
      （2）绩效考核的内容
      绩效考核的内容应当包括：利用标准成本制度结合变动成本计算法，对日常发生的经济活动进行追踪、收集和计算；定期根据各责任单位报送的业绩报告来评价和考核其业绩与成果，确定其履行职责情况和应受的奖罚，及时提出合理化建议。
      现在，越来越多的银行已将管理会计视为数据大集中之后提升核心竞争力和创造更大利润的必由之路。通过管理会计系统，可对银行收入、成本明细数据做出准确核算与科学分析，并将经营成本、经营收入、营业费用、资金转移收支等项内容合理的分解到具体部门、产品和客户。另外，在实施管理会计的同时，也为未来的客户关系管理、风险管理、产品定价、人力资源管理等提供了量化数据和优化资源配置。